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Cette nouvelle \u00e9tude du Total Workforce Management en Belgique (sur base de 239 r\u00e9ponses valides) est men\u00e9e par l\u2019universit\u00e9 de Li\u00e8ge dans le cadre de son professorship avec Securex. Elle vient compl\u00e9ter une s\u00e9rie de trois focus report sur les formes atypiques d\u2019emploi. \u00ab\u00a0Apr\u00e8s avoir quantifi\u00e9 cette tendance, nous en avions identifi\u00e9 les acteurs. Aujourd\u2019hui, c\u2019est la cerise sur le g\u00e2teau pour mieux comprendre l\u2019impact sur l\u2019entreprise elle-m\u00eame et la mani\u00e8re dont elle g\u00e8re ces ressources externes\u00a0\u00bb explique Fr\u00e9d\u00e9ric Naedenoen, Ma\u00eetre de conf\u00e9rences et chercheur \u00e0 l\u2019ULi\u00e8ge.<\/p>\n
Si jusqu\u2019ici la litt\u00e9rature parle plus de logiciels et de m\u00e9thodes th\u00e9oriques, ce nouveau focus report s\u2019inscrit dans une analyse de la pratique, d\u2019une r\u00e9alit\u00e9 du terrain. L\u2019objectif est d\u2019aller plus loin que ce constat binaire qui a tendance \u00e0 consid\u00e9rer soit la relation transactionnelle (le hard) issue d\u2019un contrat respect\u00e9 \u00e0 la lettre, soit l\u2019alternative de d\u00e9passer les termes du contrat et de consid\u00e9rer les talents externes au m\u00eame titre que les collaborateurs (le soft). \u00ab\u00a0Au-del\u00e0 du contrat, il y a donc aussi un contrat psychologique. Et les r\u00e9sultats du focus report d\u00e9montrent que le puzzle est plus complexe que cela\u00a0\u00bb souligne le chercheur.<\/p>\n
La proportion de talents externes (int\u00e9rimaires, sous-traitants, freelances\u2026) dans les entreprises belges reste en majorit\u00e9 faible\u00a0: moins de 20%. N\u00e9anmoins, Fr\u00e9d\u00e9ric Naedenoen relativise ce chiffre par une autre donn\u00e9e importante\u00a0: \u00ab\u00a088 % des r\u00e9pondants confirment y recourir de mani\u00e8re structurelle. Et souvent pour des fonctions strat\u00e9giques. Logique si on consid\u00e8re qu\u2019un contrat salari\u00e9 n\u2019est pas attractif pour ce genre de profil. J\u2019avoue que je suis surpris de la dur\u00e9e de ce type de collaboration\u00a0: pr\u00e8s de 80% des relations avec les freelances durent plus de 3 mois. On comprend mieux pourquoi de nombreuses entreprises d\u00e9veloppement une policy limitant la relation \u00e0 3 ans.\u00bb<\/p>\n
Le focus report et cat\u00e9gorique\u00a0: la diversit\u00e9 des ressources humaines en entreprise s\u2019inscrit dans une nouvelle forme de gestion. Un retour en arri\u00e8re n\u2019est pas envisag\u00e9\u00a0: 80% des r\u00e9pondants pr\u00e9voient une stabilisation ou m\u00eame une croissance accrue des talents externes dans leurs organisations. \u00ab\u00a0Au niveau de la gestion, le service des Ressources humaines reste le premier interlocuteur de ces travailleurs externes\u00a0(43%). \u00a0Une assez bonne nouvelle\u00a0qui signifie n\u00e9anmoins aussi que dans la majorit\u00e9 des cas, c\u2019est la direction ou le sup\u00e9rieur direct voire le chef de projet \u00e0 la man\u0153uvre\u00a0!\u00bb met en garde Fr\u00e9d\u00e9ric Naedenoen.<\/p>\n
Le degr\u00e9 de partage des infrastructures<\/strong> (1) est \u00e9lev\u00e9 (65%). Quant \u00e0 la centralisation<\/strong> (2), les entreprises ont une vision assez holistique de la gestion des externes, une bonne nouvelle. \u00ab\u00a0L\u2019indicateur de socialisation<\/strong> (3) d\u00e9montre un r\u00e9sultat assez moyen de la v\u00e9ritable int\u00e9gration des talents externes. Le chemin est encore long pour ancrer cela dans la pratique. Tout comme les aspects de conformit\u00e9<\/strong> (4) marqu\u00e9s pour seulement 6 entreprises sur 10\u00a0\u00bb pr\u00e9cise Fr\u00e9d\u00e9ric Naedenoen. Le degr\u00e9 de diff\u00e9renciation<\/strong> (5) des pratiques r\u00e9serv\u00e9es aux travailleurs externes est consid\u00e9r\u00e9 comme faible dans 77% des cas.\u00bb. Enfin, le faible degr\u00e9 de formalisation<\/strong> (6) pourrait sembler inqui\u00e9tant \u00ab\u00a0Dans plus de 65% des cas, les entreprises n\u2019ont pas de r\u00e9elle strat\u00e9gie par rapport aux travailleurs externes. Une pratique largement r\u00e9pandue dans laquelle travailleurs externes et internes se confondent et font face \u00e0 des pratiques manag\u00e9riales tr\u00e8s similaires. Les risques juridiques ne sont pas loin\u2026\u00bb.<\/p>\n En guise de conclusion, Fr\u00e9d\u00e9ric Naedenoen rappelle que ce focus report a \u00e9galement comme objectif de \u00a0convaincre les entreprises de la n\u00e9cessit\u00e9 grandissante d\u2019une gestion ma\u00eetris\u00e9e de la diversit\u00e9 des ressources humaines en entreprise. \u00ab\u00a0Le sujet doit faire l\u2019objet d\u2019une profonde r\u00e9flexion, il n\u2019est pas concevable de rester dans une situation non maitris\u00e9e et la formation des (futurs) experts RH doit \u00eatre revisit\u00e9e.\u00a0\u00bb<\/p>\n Le Total Workforce Management est une pratique manag\u00e9riale visant \u00e0 consid\u00e9rer dans la strat\u00e9gie, les politiques organisationnelles et les pratiques RH, l\u2019ensemble des ressources humaines \u00e0 la disposition de l\u2019entreprise, quel que soit le statut des travailleurs. (source\u00a0: Securex \/ Focus report 2020)<\/p>\nTrois profils-type de TWM<\/h2>\n
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Le TWM est une n\u00e9cessit\u00e9<\/h2>\n
\nTotal Workforce Management\u00a0: k\u00e9sako\u00a0?<\/strong><\/h3>\n
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